2月24日，順豐控股公布了2019年的業績報告。財報顯示，2019年順豐總營收達到1121.93億元，同比增長23.37%；歸屬上市公司股東凈利潤57.97億元，同比增幅27.24%。順豐營收首次突破千億，受良好業績帶動，其股價一度漲破5%。 與此同時，順豐還交出了一份亮眼的
2月24日，順豐控股公布了2019年的業績報告。財報顯示，2019年順豐總營收達到1121.93億元，同比增長23.37%；歸屬上市公司股東凈利潤57.97億元，同比增幅27.24%。順豐營收首次突破千億，受良好業績帶動，其股價一度漲破5%。
與此同時，順豐還交出了一份亮眼的戰疫答卷。
1月份，順豐單月實現營業收入116.28億元，連續第三個月保持在百億元以上。其中，供應鏈業務爆發，實現營業收入4.78億元，同比增長455.81%。
但是，困頓了一年的順豐真的走出了阿里系的陰影嗎？就在不久前，中通也發布了**財報。財報顯示，2019年中通第四季度凈利潤為人民幣23.168億元，比上年同期的凈利潤人民幣12.789億元增長81.2%；全年調整后凈利潤為52.9億元人民幣，同比增長26.0%，凈利潤率為23.9%。
繼業務體量超過順豐后，中通的盈利能力也開始直逼順豐。
為此，順豐*近召開了一次高管會議，王衛傳達的信號很明確，就是要轉型，要改革，要突破。但順豐轉型和改革依舊繞不開電商。
發跡于電商時代的順豐，如今卻也因為電商陷入進退兩難中。改不掉的巨頭思維順豐的電商夢早在十年前就被王衛種下。
2010年8月，順豐正式推出了**個電商平臺—順豐E商圈，以出售食品為主，含少量3C產品。當時，順豐甚至還為此做了配套的支付平臺—順豐寶。可惜的是，不到一年，此次試水就以失敗告終，而這似乎也為十年來順豐以末端物流切入電商交易的抑郁不得志，奠定了一個悲劇的基調。
有人說，順豐沒有電商基因，不過基因決定理論還是太過玄妙了，微信紅包誕生前，沒人能想到一個社交產品做線上支付能成功，張一鳴也說“基因論有理，但什么都歸基因就和找借口就沒什么區別了”。
所以，與其說是缺乏電商基因，還不如說是順豐慣性的巨頭思維在“作祟”。
順豐是巨頭嗎？理所當然，前些年，業內一直有種說法，快遞分兩種：一種叫“順豐”，一種叫“其他”，而且直至現在，四通一達也沒能沖擊順豐高端定位和優質服務的護城河。不過，作為一個切入電商賽道的快遞巨頭，順豐在電商大佬面前只能算“入門級”，可它始終放不下巨頭的姿態和巨頭的思維。
石家莊網站建設消息2012年順豐優選的**任負責人劉淼被撤下，這距離其上任不過才5個月。這場人事變動透露出一個*直接的信號：順豐優選的定位和發展，必須為順豐的物流大戰略服務。此后，我們可以看到，順豐任何電商業務的試水幾乎都沒能離開這一主線。
如順豐優選開啟生鮮業務，*終是為開展冷鏈物流新業務儲備經驗，推出跨境電商平臺、放大進口食品業務，則是要充分激活順豐航空這一優質資產的核心競爭力，強化海外物流優勢。
這是典型的巨頭思維，和阿里大文娛并購優質資產，卻要為核心業務“供血”的理念如出一轍，可事實證明，即使強如阿里，大文娛計劃也終究沒能走通。而且理論上講，在電商產業鏈上，是物流服務于電商，而不是電商服務于物流。這或許也是為什么順豐電商業務始終都沒有一個明晰的產品定位，經常打一槍換一炮的原因。
在王衛看來，賣什么倒不重要，關鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優勢和基因潛力。
一切以核心業務為基準，順豐的巨頭思維不止表現在其對電商業務的整體態度上，具體到執行中，也演變為一種滲透到管理層的保守主義，而這種保守主義可能還將存在在順豐以后的轉型和改革中。
去年，順豐曾經因為“豐巢涉嫌誘導收費”一事而陷入輿論風波。根據用戶的投訴，當包裹在豐巢快遞柜中放置的時長超時以后，取貨頁面上會出現一個大大的“贊賞”標記，而“跳過贊賞”按鍵則被設計成灰色，放置在屏幕**部。
豐巢的用意其實再明顯不過，既想順道收點錢，又不想公開得罪用戶，可正是這點小心機引起了用戶反感。很多網友表示，順豐光明正大地收一塊錢還好，畢竟可以督促用戶盡早拿快遞、不占據快遞柜的資源，豐巢也算有理可循。不過，順豐偏偏就選了自以為是折衷的法子，想著兩頭討好。
無論是商業模式探索還是業務跑馬圈地，順豐似乎都缺少一種果決。這是受王衛的行事風格影響，但又不完全是他一個人的過錯。
一位老員工評價順豐對電商市場的執著，“這是順豐一貫的特點，沒做成不要緊，不行就換個方向再去小心嘗試，直到把一件事情*終做成為止”。王衛對電商的判斷極富遠見，這也是為什么從10年前順豐就開始試水電商，可他的謹慎也是出了名的，對于不熟悉的電商領域，他一直抱著小心試錯、持續調整的心態。
這本無可厚非，但是在近5年來風云變幻的互聯網競爭中，對比其它更年輕的管理者而言，這種特質逐漸顯得有些勇氣不足、謹慎多余。反觀王興、張一鳴等人，他們對巨頭跨界向來是強勢而自信的。
當然，這算不上過錯，錯的是他沒有把自己的危機意識傳達到順豐上下。
2017年順豐上市，王老板的身價直沖富豪榜，很多老員工和管理層也跟著實現了財務自由，歡呼雀躍，當時的順豐看起來前途一片光明。然而一年后，王衛突然公開表示順豐要開始對"沒有功勞只有苦勞"的員工下重手，徹底在"人"的問題上開始整頓。隨后不久，他又痛批了公司的官僚和人浮于事的現狀。
這一年里，順豐內部經歷了什么我們不得而知，但公司遭受的輿論、口碑及業務危機，以肉眼可見的速度增長。很明顯，王衛將此歸咎于內部人員。
順豐內部的官僚主義和保守主義不是一日形成的，追溯到公司開始探索電商業務，這一危機就如影隨形。2014年，順豐優選和本來生活激戰正酣，后者是一個媒體人半路出家，論背后基礎和實力，不能和順豐相比，但本來生活創造了一個又一個營銷經典，這是其*成功的地方。
可面對這樣一個對手，順豐依然采用了過往傳統的營銷模式，如限時優惠、會員營銷、大客戶推廣等。順豐優選在這些方面固然做得扎實，可沒有電商平臺支撐的它，弱勢本就是流量，當時境況下，對手的營銷思維本該值得學習。
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