不盡狂瀾走滄海，一拳天與壓潮頭 5月15日，在中國互聯網市值榜首輪流坐莊的阿里和騰訊雙雙公布財報，而在增速上，阿里不出意外地再一次領跑了。 根據財報數據顯示，阿里巴巴2019財年營收3768.44億元，第四季度營收945億元，同比增長51%；歸屬于普通股股東的
“不盡狂瀾走滄海，一拳天與壓潮頭”
5月15日，在中國互聯網市值榜首輪流“坐莊”的阿里和騰訊雙雙公布財報，而在增速上，阿里不出意外地再一次領跑了。
根據財報數據顯示，阿里巴巴2019財年營收3768.44億元，第四季度營收945億元，同比增長51%；歸屬于普通股股東的凈利潤偽234億元，在非美國通用會計準則下，阿里巴巴第四季度凈利潤為201億元，同比增長42%。（2019財年為2018.4.1-2019.3.31，以下部分數據采取2019自然年換算）
誰說大象不能跳舞？號稱全球互聯網企業中一大經濟體的阿里巴巴，能夠在營收和凈利潤上保持40%以上的增長，可謂一大“奇跡”。
然而，數據的光環似乎掩蓋阿里的險境。在互聯網進入下半場的比拼中，阿里似乎已經做好了探索和突圍的準備，在變革浪潮中直掛云帆濟滄海。
水大魚大，這一氣質在阿里新一季度和全年財報中展露無遺。這里需要重點強調阿里**財報中的幾大關鍵數據。
首先是用戶數據的增長及變化。
阿里財報數據顯示，中國零售商城年活躍用戶達6.54億，比截至2018年12月31日的12個月增加1800萬，值得注意的是，其在移動端的月活躍用戶達到7.21億，比2018年12月增加2200萬。
相當于在過去一年里，阿里電商的新增用戶數量超過1億，另外，據介紹這一部分的新增用戶有77%來自下沉市場，截至3月底，比去年同期增長1.02億。
**感覺便是，阿里這一數據的氣質直接粉碎“拼多多威脅論”。
除了用戶數據，2019年**季度阿里平臺上活躍賣家的增速出現下滑，但較去年同期的數據相比凈增1.02億人，增長還是看得見的。
其次，阿里在核心電商業務上作為移動經濟的一大動能并沒有減速。
數據顯示，2019財年，阿里在中國的零售電商業務GMV達5.73萬億。這個數字相當于2018年中國GDP的6.4%，相當于2018年**社會商品零售總額的15.7%，在實物商品交易總額中（剔除未付款訂單）的增速是25%，其中天貓、淘寶兩大陣地分別增長了31%、19%。
根據此增長速度，財報披露阿里預計2020財年GMV將達1萬億美元。
阿里GMV、用戶、營收、活躍買家、移動端MAU等趨勢圖
用戶和業務數據的增長主要原動力在哪里？從阿里的收入結構圖中一目了然。
根據財報數據圖表可以清晰地看到，*近三年阿里的核心電商業務對整體的收入貢獻率**，其營收占比不降反升，根據地歌網計算，其貢獻率從73%提高到86%。
2019年**季度，阿里電商業務營收788.94億元。值得關注的是菜鳥季度營收38.6億元，同比增長35%；本地生活服務季度營收52.7億元；云計算、數字娛樂季度營收分別為77.3億元和56.7億元。其中，核心電商業務占到總營收的85.8%，同比增長1.2%。云計算、創新業及其他兩大版塊占比在個位數，數據與娛樂版塊業務有所提升，但是整體來看不顯著。
顯然，阿里核心電商業務仍然是增長的主引擎。在履帶戰略的設計中，其他板塊業務還在“培育”期，此為第三關鍵點。
另外，第四點需要指出的是，處在培育期的其他業務的虧損也比較明顯。首當其沖的是，阿里在數字與娛樂版塊的持續輸血。
根據財報顯示，2019財年，阿里在數字與娛樂版塊，經調整后EBITA虧損為157.96億元，2018財年為虧損83.05億元。
由于版權的稀缺性，這一塊注定是燒錢的主兒，其中，優酷是*主要的部分，阿里近年來對優酷的扶持力度仍在逐年增加，對于劇集、版權的重視程度也加劇了成本的投入。
另外，阿里云的虧損也持續加大，2019財年，阿里云計算版塊經調整后EBITA虧損為11.58億元，而2018財年為虧損7.99億元。
不過，云計算業務仍在虧損，但其高速的增長態勢，以及在國內云服務市場的份額占比，表明歷經十年的堅持和積累，看到的是前途的一片光明。
如果沒有龐大的資金作為支撐，帝國的夢不是隨隨便便擁有的。
石家莊網站建設消息在虧損上，阿里在創新業務方面，2019財年經調整后虧損為59.71億元，而2018財年為虧損29.96億元。對此，阿里方面解釋稱，虧損是由于對天貓精靈等新業務的投資，以及在技術研究和創新方面的投資。
阿里云計算、數字與娛樂業務、營收結構等數據圖
對于阿里來說，過去一年阿里在餓了么討伐美團點評的戰役中，砸下的真金白銀都號稱是百億級別的資金。
整體而言，擁有如此規模的今天的阿里，能夠在用戶、營收、利潤等方面保持增速實屬不易，這背后其實是阿里多年來業務規模帶來的積淀及戰略定力。
然而，即便是阿里這樣的巨無霸級別的選手，在變革的浪潮里，一旦模式出現缺口便有力量奔涌而來瓦解之。
越是強大的暗流，水平面越顯得平靜。
或許阿里這條大魚擁有足夠強大的吞吐能力，具備有相當程度的控場能力，因而，連續很多個季度以來，阿里的財報數據都能亮瞎人眼。然而，商場如戰場，強大的暗流其實從未停止過侵襲。
在過去的一年多時間里，在阿里的“勢力范圍”點爆了兩場再明顯不過的戰役：一是，在電商戰場中，阿里調轉炮口與拼多多的正面對決；二是，在生活服務戰場中，餓了么&口碑與美團點評的**競賽。
一方面，拼多多憑借兩把匕首——下沉市場和微信生態，硬是在阿里的眼皮底下崛起了。在不到三年的時間里，拼多多挖走了超過3億的用戶，并且這些用戶群均是阿里的“空白地帶”，匕首劃過，肉疼。更疼的是，和阿里系隔絕的微信社交富礦。
另一方面，阿里一直覬覦的高頻剛需的生活服務領域，美團點評在王興穩健“農村包圍城市”的狼性地推戰略中，率先奪得**市占比的寶座。而阿里只能是起了個大早，趕了個晚集。自營的路走不通，轉而95億美元搶親餓了么，在買買買地慣性中寄希望于餓了么&口碑，在生活服務這塊心頭肉上有所作為。
實際上，不難看出阿里在這兩場戰役中均蘊含一大真理——流量。某種程度而言，阿里財報的高增離不開這些陣地的追逐。
在PC時代，可以毫不諱言，中國電商唯阿里執牛耳，阿里也因此建構了自己的金城湯池。
支付寶作為**第三方支付工具，在PC時代占據了超過90%以上的市場份額，緊隨其后的付款方式才是銀行卡、財付通以及其它方式。在物流方面，由于有海量訂單的驅動，毋容置疑，平臺對物流標準的建構有足夠的話語權；此外，關于用戶評價體系、商戶管理體系、代運營、數據分析等電商運營鏈條，阿里無一例外地開拓性推進。
直到今天，阿里標準在行業依然受用。
然而，在移動互聯網時代，阿里模式的穿透力近乎失靈。地歌網在《阿里缺口》一文中有提到穿透力。
穿透力是什么？科學的解釋是能量外化穿透物質與輻射外界的能力，其有名的公式是E=mc。通俗點說，就是本身具備勢能而導致的一種自然之力，它一般都能強大到突破所有既有的力量。
很多事物都具備穿透力，即營造了自身的勢能之后，但后來者往往更加猛烈，從而迅速穿透了前者之力。
移聯網的來臨，讓PC的世界瞬間失去了穿透力，不管你曾經在PC的世界建構了什么樣的穿透力，人們更多地在手機上處理一切。
看似構筑高墻堅壁的阿里，很不幸即是在PC時代建構了自己的穿透力，10多年的突圍廝殺并未能很好地迎接移動互聯網這一穿透力的到來。
眾所周知，阿里完美地錯失了移動互聯網的“黃金時代”，正因如此，阿里也錯過了具備穿透力的根本動因。
正因如此，帶著移聯網基因出生的拼多多，通過游戲式的玩法，在微信生態中調動用戶的即時性購買的欲望，從而實現裂變，當然這其中也離不開低價爆款的邏輯。美團同樣如此，成功地在地推這一關鍵點上進行了突圍。
值得注意的是，拼多多、美團等都是騰訊系的“兒子、孫子”輩兒，真正系統和系統對抗，標準和標準的對決選手神龍見首不見尾。
那就是騰訊。
其中，阿里面臨的挑戰不是一星半點，而是一場決定命運的**對戰。
“商業是一場持久戰，一開始比拼的是靈感、勇猛和運氣，接下來比拼的是堅忍、格局和理性。”吳曉波在《水大魚大》中如是說。
如果單從時間線來考慮，作為一大移動經濟體的阿里巴巴，無論是公布的**財報數據還是其整體的動能，阿里無疑是偉大的。
如果單從空間的維度看，阿里直面的現實是——四方來犯。
唯有憑借足夠強的資本和生態協同的能力，擁抱變化，積極快跑。否則，在這一空間中，阿里的“失勢”并非聳人聽聞。
以時間為橫坐標，空間為縱坐標，阿里要進行的是去掉昔日**的氣概，來一場時空相配的競賽。
不難發現，近幾年，阿里很努力，入股B站、扶持哈啰出行，加速布局盒馬鮮生、改造大潤發等在新零售、大文娛等各條線上快馬揚鞭，加速推進。
其背后*重要的一條線，就是流量，或者說是移聯網維度下的用戶。以淘寶和支付寶形成了天量用戶，在短短幾年中間，被微信輕松帶走。
因為，迄今為止，阿里依然未能很好地撬動老年人群體，以及四五六線下沉群體，在線下場景中，支付寶雖然很早發力，只可惜并未狂飆突進，留下了大量的空白。
而用戶量的不足至今依然是阿里之痛。其*有可能的穿透力長板未能迅速完成，在移聯網來臨之際，留下了大量的機會，給了后來人力量。
另外，需要提及的是對于102年企業定位的阿里而言，看局看勢的戰略光芒一直閃現。尤其是在組織管理能力上。
從2003年開始，阿里對每一個崗位都實施了接班人培訓計劃，把文化、價值觀以及團隊合作納入每個同事的業績考核。
2009年，阿里成立十周年時，為了確保阿里文化未來的傳承，正式啟動了合伙人制度建設。
2012年，阿里開始實施阿里領導層年輕化的整體換代升級準備工作。同時，為了更好地平衡集團整體戰略的延續性、穩定性，以及提高執行管理指令的快速反應能力和創新能力，阿里集團成立了戰略決策委員會（董事長擔任主席）和執行管理委員會（CEO擔任主席）。
2015年可謂具有標志性的一年，一大批老阿里人開始交棒，號稱史上**規模的管理層更替。自從2015年5月10日起，陸兆禧將卸任阿里集團CEO一職，出任集團董事會副主席。王堅、邵曉鋒、曾鳴和王帥，也將把日常管理權移交給培養出來的70后管理團隊，轉而專注于戰略、人才培養、文化建設和傳承。
隨著馬云的交棒，阿里巴巴進入張勇時代。
1972年出生的張勇接棒，一定程度上標志者阿里將全面由70后掌控“兵權”。張勇背后有一批70后猛將，B2B的吳敏芝、淘寶系的張建鋒（行癲）、阿里云的胡曉明（孫權）、菜鳥的童文紅、移動互聯網的俞永福，還有身經百戰、坐鎮中場的姜鵬（三豐）、戴珊（蘇荃）、吳泳銘（東邪）、蔣芳。
經過這幾年的努力，阿里巴巴管理層中，70后的管理人員占45%，80后占52%，而60后只占3%，還有3000名**的90后人才加入了阿里巴巴集團。
阿里也正式進入了史上*重要的沖刺階段。
*近幾年，阿里不可謂不努力。2017年阿里走出股價的陰霾，如今市值超過4500億美元。在過去的幾年中，阿里拼發力。在新零售的落地中，阿里集結了銀泰、三江購物、蘇寧、百聯集團、大潤發、高鑫零售等陸軍盟友，而且還孵化了盒馬鮮生，同時，隨著天貓小店、智慧門店落地，在多場景的覆蓋上，其各方面的數據又打出了一個顯著增量。
如今，在核心電商業務戰場的守勢中，80后的蔣凡接過統管淘寶、天貓的陣局，迎戰各方敵人。
在接管天貓之后，這位“新官”的**把火便重啟了十年前的倚天劍——聚劃算。一邊向上游產業鏈進擊，一邊集合淘搶購、天天特賣以三合一之力成為一個升級的全營銷平臺，前后端系統，希望在爆款上打出一個搶奪下沉以及更多人群的面來。
如果沒有拼多多，在電商戰場上馳騁多年的阿里可以按照自己的步伐從容地去調整、變革，不過，外部的倒逼換來的加速度地迭代升級，阿里需要在時空的交匯處找到*恰當的相交點。
這注定是一場硬戰。
“如果把阿里巴巴看成是一條河里的魚，我們是在順流而不是逆流，因為這些長期的現實趨勢因素是阿里巴巴繼續發展的推動力。”蔡崇信在財報分析師會議上如此做答。
志之所驅，不可阻擋，我們不能辜負這個時代，阿里也不能。
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