偌大的美國硅谷，到底哪處才是互聯網創業者的朝圣地？ 答案不是蘋果、谷歌、Facebook等世界頂級互聯網科技公司的總部，而是一條名為沙丘路（Sand Hill Road）看似普通的公路。 位于硅谷北部的門羅帕克市，距離斯坦福大學往北不遠處的沙丘路，只有兩三公里長
偌大的美國硅谷，到底哪處才是互聯網創業者的朝圣地？
答案不是蘋果、谷歌、Facebook等世界**互聯網科技公司的總部，而是一條名為“沙丘路（Sand Hill Road）”看似普通的公路。
位于硅谷北部的門羅帕克市，距離斯坦福大學往北不遠處的沙丘路，只有兩三公里長，卻被譽為“美國西海岸的華爾街”。原因很簡單，其貌不揚的道路兩旁聚集了十幾家***大型風險投資公司。他們手中掌握了幾千億美元資產，牢牢把握了全球絕大部分互聯網創業公司的“命脈”。
在此之中，能夠被業內外公認為美國**也是*成功的風險投資公司的，毫無疑問就是紅杉資本(Sequoia Capital)。
迄今為止活躍在創投界已有40多個年頭；每期募資基金評價高達10~20億美元之間；僅從上市公司的數量來看，其投資的公司占了納斯達克上市公司總數的20%以上……有如此高的命中率與成功率，紅杉資本被稱為風投界的傳奇，而這一切的源頭正是其創始人——唐·瓦倫丁。
創立了硅谷*早的風險投資機構，投資了蘋果、Atari、甲骨文、雅虎等知名公司，瓦倫丁是被稱之為“硅谷風投之父”般的傳奇存在。
擁有繼續奔跑的使命
50年代末，**的“硅谷黃埔軍校”仙童半導體公司發明了集成電路，大學剛畢業的瓦倫丁正好成為公司的**位銷售員。
隨著整個半導體市場的壯大，瓦倫丁在1961年一年時間里，創造的個人銷售額就超過了仙童上一年的總銷售額。于是，他很快就被提拔為西部地區的銷售經理。
從剛畢業的大學生到老練的銷售高管，瓦倫丁恰好經歷了仙童*美好的幾年：營業收入從2000萬美元到2億美的元翻天覆地變化。（60年代，布雷頓森林體系庇佑下的美元等同于黃金，2億美元是一個天文數字）此時的瓦倫丁卻遭遇了“八年之癢”，萌生離意。
畢竟是當初一起打天下的戰友，對于瓦倫丁的離開，仙童半導體公司的創始人羅伯特·諾伊斯感到不解。問起理由，瓦倫丁的回答擲地有聲：
“我的使命是繼續奔跑！”
繼續奔跑的瓦倫丁選擇成為美國**半導體公司的聯合創始人，重新為一家初創公司灑熱血。
現實問題隨之而來。如何在公司規模尚小、資源有限的情況下取得**利益成為擺在瓦倫丁面前的**難題。他只能扛起判斷客戶的責任：哪些值得長期合作，而哪些需要果斷拒絕。
日積月累下，瓦倫丁對市場和產品商業價值的預測能力達到了爐火純青的地步，加上平時沒少和投行的人打交道，對投資行業的認知和接觸也越來越多，私下里甚至開始嘗試自己做小額投資。
石家莊網絡優化獲悉，當資本集團公司（美國三大共同基金管理公司之一）邀請瓦倫丁成立集團下屬的風險投資機構時，他答應得很干脆。
瓦倫丁用加州**、*長壽的紅杉樹作為自己的投資機構命名——紅杉資本。從福特基金會等機構中募集500萬美元后，瓦倫丁帶著紅杉資本開始了在硅谷風險投資行業的新征途。
感性之上，賽道之外
紅杉就是投賽道。從始至終，這無疑成了創投行業對紅杉資本*深刻的認識，而歸根結底則是受了創始人瓦倫丁的影響。
瓦倫丁的投資標準可以用一句話歸納：下注于賽道，而非選手。事實上，注重賽道的瓦倫丁在看人方面有著自己更深一層的見解。
喬布斯與瓦倫丁的**次見面其實并不怎么愉快。當開著奔馳車的投資人興沖沖來看項目時，眼前的創業者卻是留著披肩長發，穿著破舊的牛仔褲和拖鞋，還蹲在車庫里的邋遢形象。這著實震驚到了瓦倫丁，他一回去就打電話給介紹人：
“你干嘛叫我去找這個奇形怪狀的人？”
盡管如此，出于對個人電腦行業未來的看好，瓦倫丁還是為喬布斯引薦了曾經仙童公司時的下屬——邁克·馬庫拉（后來成為蘋果的首任CEO）。他為喬布斯和沃茲尼亞克這兩個既不懂開拓市場，對未來商業化也沒有明確的概念的創始人補上了創業的短板，并*終投資了蘋果。
喬布斯和馬庫拉
與對蘋果截然不同，瓦倫丁對思科公司和其創始人，可以用“快、準、狠”來形容。
思科的創始人夫婦發明了連接各個局域網，實現真正互聯網的多邊協議路由器，但在擴大規模上路上卻遭遇了融資滑鐵盧——連續75個投資人（機構）都拒絕了他們，而第76位的瓦倫丁則提出了極為苛刻條約：
創始人夫婦只能保有35.2%股票，唐·瓦倫丁成為公司主席；
創始人夫婦必須放棄對公司的管理權，由唐·瓦倫丁擁有公司日常運營的主要控制權，由他負責挑選并雇傭管理團隊來管理經營公司。
被逼到絕境的思科夫婦只能答應瓦倫丁的條件，而瓦倫丁“一入宮”，就請來職業經理人管理思科，在創始人夫婦挑起思科的各種矛盾時，一步步削弱他們的股權和在董事會的投票權與表決權，直至被董事會趕出公司。
思科夫婦
在外人看來，這無疑是瓦倫丁的蓄意謀權，但他其實早已看到了思科的問題所在。思科創始人夫婦不善管理又脾氣暴躁，有他們在的思科**不可能發展成應有的規模。掃清障礙后，瓦倫丁開始為思科尋找更為合適的掌權人，他相中了王安公司的錢伯斯。
王安公司盛極而衰，王安本人也病重離世，留下偌大一個公司和數不清的爛攤子給錢伯斯，這一切都被瓦倫丁看在眼里。因此，當離職的錢伯斯求職時，瓦倫丁迅速伸出橄欖枝。由此，思科進入錢伯斯時代，并成為了與微軟同級的***企業。
瓦倫丁并不是不看人，相反是看得非常準，只不過是更為理性。
“天才創業者非常罕見，我一生只見過兩個擁有超人洞見的創業者：英特爾的羅伯特·諾伊斯和蘋果的史蒂夫·喬布斯。”
而當喬布斯被蘋果掃地出門，創辦NeXT公司時，瓦倫丁和紅杉還是徹底拒絕了他，因為瓦倫丁認為這是一家“以復仇為目的”的公司。
“航母”式的互聯網帝國
喬布斯曾在回憶中這樣表示：
“那個時候的風投，他們就像你的導師一樣，對創業公司的幫助非常多。因為早期的風投者，像瓦倫丁，都曾是高科技企業的創始人或高管。這種背景，讓投資者在投入金錢之外，也會像導師一樣分享他們的才能和經驗。”
正是這樣的才能與經營，讓瓦倫丁形成了“航母”式的投資方法——“航母公司”和其他“服務防衛公司”構成投資組合，一家強大的公司就能得到眾多小公司的支持與服務。
例如在他投資蘋果與思科之間，還隔著坦登（軟盤生產公司）、甲骨文和3Com（以太網設備公司）。中間的關系邏輯是這樣的：
投資蘋果后，紅杉發現存儲與軟件將要崛起，于是坦登和甲骨文成為幸運兒；
小范圍連接電腦的局域網是趨勢，于是他們找上了3Com公司；
局域網技術成熟了，更大范圍的連接還遠么，于是思科被看中了；
如果說蘋果就是*初的那艘航母，那么瓦倫丁為此投了13家小公司為其提供服務。他們加起來，就相當于如今整個互聯網帝國，而這一切都經由瓦倫丁一人之手。
90年代中期，瓦倫丁放棄了對紅衫資本的控制權，他對紅衫的影響也從有形控制變為無形的影響。美國思想家愛默生曾說：“一個機構就是一個人影響力的延伸”。直到現在，紅衫還延續著“賽道”與“航母”的投資策略：每一個大熱的行業或公司里，總能窺見紅杉資本的大名。
對一個投資機構來說，還有什么比“獨角獸的背后總有我們”更能有成就感的？對一個投資人而言，又有什么會比個人投資風格影響了一整個風投行業發展更足以改變世界的？
紅杉資助過的科技大腕：雅虎楊致遠、YouTube查德·赫利、WhatsApp揚庫姆、LinkedIn里德·霍夫曼、思科錢伯斯、Airbnb布萊恩·切基思、Tesla艾倫……
唐·瓦倫丁，一個真正意義上影響了投資人的投資人。
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