疫情之下，各行業都有損失，餐飲尤為如此，而在復工復產之際，外賣最先站出來，成為行業復蘇的重要抓手。在這個過程中，消費者繼續當吃貨，商家撐過了至暗時刻，副作用是傭金再度成了熱門話題。 關于傭金到底爭的是什么？其實不外兩個疑問。 1、傭金是硬成本
疫情之下，各行業都有損失，餐飲尤為如此，而在復工復產之際，外賣**站出來，成為行業復蘇的重要抓手。在這個過程中，消費者繼續當吃貨，商家撐過了至暗時刻，副作用是傭金再度成了熱門話題。
關于傭金到底爭的是什么？其實不外兩個疑問。
1、傭金是硬成本，為何不可壓縮？
財報顯示美團外賣去年的傭金總收入是496.6億，騎手總成本是410.4億，后者絕大部分是配送成本也就是騎手工資，也就是說外賣傭金超8成用于支付了騎手工資。相比較下，平臺使用費和技術服務費占比很少，而且通過財報可見，美團外賣2019年交易額為3927億元，通過傭金占比可以計算傭金率為12.6%，這和2018年相比基本沒有變化，由此可見美團外賣提高傭金的說法并不成立。
過去幾年美團對單均騎手成本的控制一直卓有成效，但今年情況不樂觀，因為疫情影響配送效率，美團還不得不額外招聘45萬騎手。
如果商家期望壓縮傭金，那就只有自建配送體系，比如麥樂送，因為麥當勞認為限時專送帶來的口碑足以回補配送成本，但這個KPI起點太高，大多數商家做不到。
歐美外賣之所以做的起來，除了平臺只接入線上化意愿強烈且客單價又高商家，主要還是小費文化，Grubhub、Doordash外送員每單都有相當于訂單價格15%的小費。
所以外賣實質上是一種由商家和用戶聯合買受的服務，*終向大流量平臺附集是必然的，單以配送而言，中國外賣的規模化已經把成本壓到**。
2、傭金是不是越低越好？能否規避？
有商家抱怨傭金吃掉了利潤，但如果傭金低到不能平抑成本，平臺也就無法維持了，大家立馬回到堂食時代，一個只做堂食的商家今天是什么結局可想而知，況且低傭金并不必然帶來訂單，因為大家的成本都下降了，*終還是要拼營銷。
有能力生產創新菜品的商家并不多，大多數商家都是同質化競爭，與其死盯著傭金，不如把精力轉到運營上，開源永遠比節流重要。
平臺也一樣，美團一直是酒旅做盈利，外賣拼營收，疫情只是帶來了額外增量，并沒有改變這個基本態勢，傭金和成本始終是成正比的。
所以，傭金是過路財神不是盈利手段，這應該是一個基本判斷。
財報顯示，去年美團每個外賣訂單收入6.2元，成本5.11元，單均利潤只有1.17元，說明這是個規模生意，對比電商一目了然，2012年蔡崇信就說過，阿里所有部門的利潤率都在40%以上。外賣本質上是網店，有流量生意的特性，但線下拖著龐大的服務體系，想象空間只能來自于規模增長，而不是提高傭金改善利潤率。
美團Food Platform戰略有兩個支點，一是供應鏈和B端創新，二是新模式、新業務的探索，前提是美團有能力幫助商家度過困難時期。
這些在美團的一系列舉措上都有反映。
比如推出4億元的“流量紅包”，給新商家7-14天的定向引流，還拿出每月1億元維護“老商家”，這還不算每月4億元的商家補貼。
美團到店業務此前已經出臺了針對商家的傭金豁免計劃，到家業務從3月起也啟動了“商戶伙伴傭金返還計劃”，以不低于3-5%的比例返傭給優質商家。
當然美團不是慈善家也不是冤大頭，之所以拿出真金白銀“同甘共苦”，原因很簡單，更多的商家而不是更多的傭金才是美團的盈利手段，讓4.5億用戶和600多萬活躍商家有更多的交易機會才是美團關注的。
這么說來，傭金當然就不存在無限拉高的可能了。
傭金本質上是供需關系調節的，即便處于優勢地位的平臺也不可能隨意改變，否則疫情期間所有商家都做到家，外賣平臺豈不是可以坐地起價，躺著賺錢？
過去一年，有399萬騎手通過美團獲得收入，這么大團隊管理難度可想而知，無論傭金是否覆蓋成本，都不是值得羨慕的商業模式，比如這次疫情，美團不但沒有加收傭金，相反還要扶助商家。
今年首季美團外賣大概率是預虧，畢竟到店全部轉化為到家還有一個過程，但多數投行仍然上調了美團的目標價，大致反映了市場的幾個觀察：
1、疫情對消費的沖擊可能比預期的要弱，瑞銀報告就認為堂食目前已經恢復了50%，外賣已有75%，光大證券判斷二季度市場就會達到疫前水平。
2、疫情的經濟影響仍在釋放，但外賣有復工率支撐，**35個主要城市的復工率都在快速提升，其中商超、金融復工率都在8成以上。
3、上半年外賣總交易額會有19%的萎縮，然而單均金額有飆升，去年美團每筆餐飲外賣訂單的均價同比增長1.8%，今年首季應會有更多。
4、閃購、買菜等新業務迎來歷史性機遇，美團2月發布的《2020春節宅經濟大數據》，顯示蔬菜、零食翻倍增長，很大程度上反映了這兩個業務的狀況。
擺脫傭金依賴的更重要因素是變現率。
去年美團外賣的總交易額為3927億元，變現率為14.0％，相當于每100元訂單中可獲得14元，意義不言而喻，關鍵是并不是通過提高傭金做到的。
答案是提高供給側的服務能力。
從收入占比來看，去年美團傭金是184億元，雖然占比*多，但已經從72.1%下降到67.2%，取而代之的是在線營銷服務收入，已經接近50億元，占比達到17.5%，其中外賣在線營銷的同比增長高達129%，這當然是比傭金更健康的玩法。
但對平臺能力有新要求。
在B端，這涉及到刺激單個商家交易筆數的增長。
美團已經證明自己找到了幫助商家展開獲客營銷的辦法，美團的RMS以及快驢的供應鏈都在優化商家的運營，萬元的SaaS設備可以高性價比給到商家，快驢的餐盒也低于市場價，美團建立了從支付到生意貸的金融解決方案，甚至還領投了望家歡農產品集團，以強化對食材配送領域的掌控。美團還試圖強化從業者的專業能力和管理水平，美團大學有餐飲、美酒、美業等學院，旗下的饅頭直聘也面向服務行業。
所以美團其實是在幫助商家實現生產和運營的全面數字化，基于平臺的流量池自生長，這并不是變魔術似的搞出更多廣告位，至于旺鋪寶、商戶通的名目也不重要，關鍵是把曝光轉化為實銷的能力。
在C端，這涉及通過會員制提升消費頻次。
美團的辦法是促進用戶在非高峰時段的即時性消費，這部分是增量市場，美團在2018年就觀察到中國現制茶飲市場的快速增長，光是商家一年之內增加74%，人均消費集中在20-30元區間，略低于正餐但利潤可觀。
美團非常重視的市場，甚至RMS都有專門的茶飲版，每單可以節省3-5秒，這對于商家兼營堂食和外賣至關重要，去年美團外賣的營收增長大部分得益于輕食、沙拉、甜品及飲料的餐飲外賣需求的火爆。
再就是高端市場和下沉市場的雙啟動。
疫情使一部分原來堅持堂食的高端餐飲加入外賣大軍，美團外賣2月份出臺過一個數據，疫情開始之后有大約3058個商家通過綠色通道極速入駐平臺，其中不乏大眾點評的網紅餐廳、米其林餐廳以及高星酒店的特色餐廳。
這些商家所覆蓋的人群是品質而非價格敏感客群，往往集中于某個特定高消費區域，很可能給平臺帶來跨品類的衍生消費。
美團從2017年起就向低線城市擴張，王興也說過，美團用戶數只有中國手機用戶數的一半，增量當然來自下沉市場，這個市場是非爭不可。
石家莊網站建設消息2018年，今日資本的徐新曾經提出一個觀點，即美團式超級平臺是互聯網長期主義的代表，是基于消費慣性占領用戶心智的商業模式，可以不斷生長新品類。換句話說，美團是靠規模化服務用戶而不是牟取暴利來實現自身價值的。
對于商家而言，傭金不是變量，而是一種衡定成本，既不能讓平庸的商家起死回生，也不應該是運營的焦點，如何從平臺獲取流量資源和產品服務才是**要務。
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