一位在二線城市開連鎖水果店的商戶，自詡是O2O從業者。最近著急上火，說是租金和營銷費用見漲，在街邊發傳單或者線上投放廣告有曝光沒轉化，琢磨了一通他決定做套會員運營體系，原因是算了賬發現，現在補貼一個新用戶的成本和收益，遠不及運營好一個老客戶劃
一位在二線城市開連鎖水果店的商戶，自詡是O2O從業者。*近著急上火，說是租金和營銷費用見漲，在街邊發傳單或者線上投放廣告有曝光沒轉化，琢磨了一通他決定做套會員運營體系，原因是算了賬發現，現在補貼一個新用戶的成本和收益，遠不及運營好一個老客戶劃算。隔天他就跑到店里，跟員工耳提面命了客戶忠誠度的重要性。
這可能有點諷刺。電商、O2O高速增長到了后期，商家撒錢補貼、以免費模式換取用戶增長，本質上都是依賴于彼此用戶的“不忠誠”。“左手倒右手”、“狗熊掰棒子”式的拉新是場耐力戰。創業者抱怨著“薅羊毛”用戶的無情無義，但只要背后的資本頂得住，看著飛漲的用戶規模，心里也沒有多慌。
風向是在2018年突變的。
根據普華永道發布的數據，上半年TMT行業私募及創投投資整體數量環比減少了17%。資本的投入意愿收縮，投資人從增長規模轉向要利潤。這些都導致燒錢補貼換新用戶的免費模式走向窮途末路。于是一批商家就從這條下滑的增長拋物線上另起了條出路——發展會員制，專注于真正能“產糧”的老用戶。
國內知名財經作家吳曉波把會員制，定義為2019年三大商業模式創新之一。他認為當獲取一個有效用戶的成本越來越高，*經濟的方式就是深度運營客戶，讓其產生重復交互行為。
2個月前，美國會員經濟的成功范本倉儲超市Costco闖入中國上海閔行區，1個多月時間，299元的會員年卡賣出去超過10萬張，且由于人流量過大，開業當天5小時Costco即宣布暫停營業。Costco是當下極少數在電商沖擊下逆勢增長的實體零售品牌，2018財年凈利潤達到31.42億美元，會員費占到其中的99.8%，它壓根不靠賺差價存活。
Costco的強悍讓成千上萬中國的商家意識到，要在寒冬存活，做會員經濟幾乎是個必選項了。
商家重復著一個循環：以高昂的營銷費用把流量引入到店鋪，看著新用戶完成一筆交易（其中很多用戶只是逛一圈就走了）在這個過程中，從用戶身上薅了一層薄利，回收到某位無名氏進行了一筆XX元消費的數據，除了占用服務器資源它毫無用途，然后雙方相忘于江湖。
理想的商業循環，是商家舍本付出一次拉新成本就能把用戶留下來，又因為長期運營的積累，越來越**地針對老客的需求匹配商品。憑借老用戶的忠誠，商家營銷的邊際成本會不斷降低，錢賺得越來越輕松。以零售行業為例，80%的利潤往往來自于那20%的老客戶。
越來越貴的推廣費用會倒逼商家把錢花在刀刃上，挖掘存量市場。而會員卡就是幫商家專注于高凈值用戶的工具。
這也是為什么，去年以來會員制在互聯網、以及嘗試線上化的傳統企業圈層出現了大爆發：2018年3月，知乎推出鹽選會員，圍繞付費內容、社區功能、身份提供特殊權益；
4月，網易嚴選上線“超級會員”，提供超級會員價、免費試用等權益；愛奇藝和京東打通會員體系，購買任何一方的會員可以享受兩個平臺的權益；盒馬推出X會員，用阿里系支付寶花唄開通可先享后付；
8月，阿里巴巴推出“88VIP”會員卡，以88元年費集成阿里系電商、優酷、餓了么、蝦米、淘票票、飛豬等各塊業務板塊的會員體系和優惠權益。
國內這一波新生的會員經濟，普遍采用付費會員制。付費會員制自80年代就風靡美國，它的本質是一種契約——以預付費為擔保，商家圈定了用戶忠誠度以保障穩定的收入來源，并以優惠權益和會員的身份特權作為給用戶的回報。
不過細看，這批公司在推行付費會員制上采用的戰術并不相同，我們來做個對比：
大部分公司僅以年費為用戶門檻，而Costco和阿里88VIP則另外添加了人群門檻：Costco只做會員的生意，盡管允許每位會員攜帶X位家屬進店，但*終掏錢的人必須有會員卡。
而阿里88VIP會員年費**，但這個88元只針對淘氣值1000分以上的高凈值用戶，分值不滿1000則得花高出10倍的代價（888元）換取這種會員卡。也就是說，阿里這張會員卡*想網羅的是高凈值用戶。對做哪個人群的生意設限，背后的考慮還是跟算賬有關，也就是把補貼花在能產糧的用戶身上。
如果按策略劃分，可以分為單兵作戰和拉幫結派式。Costco和網易嚴選相對常規地通過會員優惠來吸引用戶，僅提供品牌自身權益，其中網易采用了會員雙倍積分制，作為額外權益。單兵作戰的缺陷是給消費者的記憶心智不夠強烈，更適用于相對高頻、高粘性的服務。
而從其他幾家公司的策略可以看出，越來越多的商家為了增加會員卡的吸引力而組建聯盟、捆綁權益，例如愛奇藝聯合了京東，而知乎則又聯合了這兩者，盒馬則聯合了阿里系支付寶，88VIP的會員體系聯盟在涵蓋了阿里系多個BU權益的同時加入了萬豪、愛康國賓這類生態外公司，試圖把吃、喝、玩、樂、游全部打包覆蓋。
不過，付費會員要想再普及一步，天花板也很明顯。付費會員在中國的萌芽是1996年跟隨沃爾瑪山姆店落地深圳，那之后麥德龍、普爾斯馬特等外企零售商都以相同模式入華，但到今天，除了山姆店，這些付費會員幾乎全軍覆沒，因為中國用戶沒有足夠的預付費心智。
前述幾家去年開始做會員制的公司以互聯網線上生意居多，用戶群集中在一、二線城市，經過一輪知識付費的洗禮已初步有了預付費習慣，但這種心智在中國市場的普及范圍依舊非常有限，更不用提用戶天然的擔憂——“買的不如賣的精”、“萬一商家跑路，會員費就打了水漂”。
要緩解整個行業的流量變現焦慮、產業互聯網轉型中傳統商業線上化的訴求，以及大KA之外中小商家，如今付費會員制的門檻還是太高了。
說付費會員制門檻高，不僅是對用戶而言，對商家同樣?？瓷先?ldquo;人人皆可做會員”，但建立一套會員體系遠不是采購一套CRM系統、把顧客的姓名和手機號錄入進去那么簡單。付費會員制面臨著三重主要矛盾：
預付費、年費捆綁對用戶而言進入門檻過高、對商家缺乏信任；
缺乏經驗的商家做會員卡掌握不好財務模型，可能陷入虧損；商家缺乏**的運營會員的陣地解決這些矛盾，付費會員需要更多降低門檻的手段和工具。
就**點而言，付費會員卡的周期多長達一年，商家這么設計是為了捆綁用戶獲取穩定收益，而用戶拒絕被捆綁，是不希望被單一和低頻的權益鎖定導致不劃算。
舉個反例，Costco切的領域是相對高頻的零售商超，一個中產家庭平均一周去三次超市，而Costco品牌知名度大、商品豐富度足以覆蓋日常生活大部分所需，對用戶而言Costco的會員卡剛需、實用，但大部分服務并不是這類情況。這也解釋了為什么那么多商家開始做聯盟、捆綁權益，讓自己的會員卡更高頻、覆蓋面更豐富、更用得上，來解決用戶的抵觸心理。
另外，預付費心智是道坎。
石家莊網站建設消息2013年沃爾瑪山姆會員店在杭州開業，一家當地媒體的報道標題是《購物先交會員費會員制超市挑戰杭州人消費觀》。在當時的消費者看來，貨還沒影就要掏錢簡直不可理喻。時隔6年，普遍的用戶心理其實也依舊如此。要免了用戶的預付費，但又不讓商家對忠誠度感到擔憂，可見的破解方式是從金融風控入手。
一些巨頭平臺開始為商家提供這類工具，比如支付寶9月發布的“輕會員”，本質是擔保交易的玩法，依托于花唄和芝麻信用的能力，在用戶端以“先享后付”取代傳統的預付費儲值模式，用戶消費前凍結金額，會員到期后如果享受優惠金額不足會員費，就只收實際享受優惠的金額，如果享受優惠金額超過會員費，則收取會員費金額。目的是把優惠透明化，降低用戶的防御心理。
支付寶此前跟媒體披露，前期參與“輕會員”的商家，客單價提升55%，消費頻次提升60%，提升拉新30%，提升開卡率3倍。從側面佐證了降低門檻對推進付費會員的效果。
第二點，商業的本質是算賬，大量試水會員制的公司都掉進過同一個坑，即缺乏做財務模型的經驗，付費會員年卡的優惠幅度沒把握好，**反而虧了本。線上會員鼻祖的亞馬遜“Prime”就栽過這個跟頭。今天亞馬遜超過62%的用戶為Prime會員，會員年開銷1400美元，超過普通用戶的兩倍多。
但就Prime的兩天內免費送貨一項權益，過往的財務分析證明，會員如果一年有20筆訂單，運輸成本就會達到160美元，遠超當時79美金的會員費。Prime*終靠更高的客單價和規模效應算平了賬，但這是個動態和漫長的過程，絕大多數商家都沒有貝佐斯的耐心和抗損失能力。
一種應對手法是縮短捆綁度周期，既放過用戶，也放過自己。更短的周期能讓商家快速迭代財務模型，積累經驗，避免一虧到底。比如樂刻，以不到200元的月卡會員打破了健身行業長期的年卡模式，反而成為健身行業極少數盈利的品牌之一。又比如支付寶輕會員工具，產品設計供商家選用的會員周期有周卡、雙周卡、月卡和季卡。
第三點矛盾，一張半死不活的“僵尸型”會員卡是沒法生財的，它必須不時躥到用戶面前混個臉熟，所以商家需要一個運營會員的陣地。而非高頻、高粘性、品牌知名度極大的商家，即便自己做了App或PC官網陣地，用戶也想不起來看，那么可考慮的方法就是借勢，把自己的陣地放入大流量巨頭的平臺。自己做個App的門檻已經過高，所以很多人選擇把陣地放入BAT的小程序里。
目前看來，相對更活躍和更具商業屬性的商家會員聚集陣地是支付寶小程序和微信小程序，商家把自己的會員和平臺的電子賬戶體系打通，用戶領了優惠券可以直接沉淀在支付寶和微信的卡包里，通過平臺的模板消息推送來觸達用戶，通過生活號和公眾號內容做長期用戶心智培養，讓會員卡從躺在錢包里到主動推銷。
凜冬已至，會打算盤的創業者顯然會活得更久。商家需要通過會員體系對每個用戶做精細化運營，把單個用戶的效率挖掘到**，才能獲得商業增量。讓你的用戶辦張妥帖的會員卡，儼然就是擺在眼前的明路了。
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